?

Log in

С большим интересом и удовольствием я прочел очередное произведение, посвященное Теории ограничений (TOC), «Новая Цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений » (далее по тексту Цель-3).  Ощущения от книги остались двойственные. Постараюсь ими поделиться.

Итак, для кого предназначена эта книга. Совершенно точно она предназначена для людей не знакомых с TOC. Ничего нового про TOC там не написано. Эта книга может быть интересна людям, которые уже знакомы или являются приверженцами Lean, Six Sigma или их версией LSS.

Лично мне очень нравится TOC и я использую эту теорию в своей работе ежедневно. С некоторых пор, задумываясь о повышении качества и эффективности процессов, я стал интересоваться LSS и прочел достаточно много литературы по этому поводу. В этот момент мне попалась эта книга Цель-3. Что же я ожидал, беря в руки эту книгу. Для начала увлекательное и быстрое чтение. Также я хотел посмотреть на TOC с другой стороны и главное, мне было интересно больше узнать о связке LSS и TOC.

Чтение книги, как и других книг серии Цель, было очень увлекательным и интересным. Также мне удалось посмотреть на TOC с другой проекции, но не могу сказать, что проекция сильно отличалась от описанной в Цель 1. А вот непосредственно про LSS в книге написано крайне мало, изучать эти методологии по этой книге невозможно. Жизненные примеры весьма скудны, а про Six Sigma не сказано почти ничего

Первая половина книги посвящена аккуратному стебу на тему почему в LSS так верят и так много тратят на него времени  и денег и почему нет никакого результата. Подробно описан негативный результат, который, по мнению авторов, ожидает каждую компанию, заинтересованную во внедрении LSS.

Вторая половина книги посвящена спасательному кругу в виде доминирующей теории TOC, как основному инструменту бизнеса и вспомогательных инструментах в виде LSS для отладки отдельных компонентов. Причем использование LSS инструментария очень неочевидно.

Как обычно, книга очень «сахарная» с вызовом в начале, сложнейшим переломным моментом посередине и счастливым концом.  Принцесса вышла замуж, хорошие победили, плохие наказаны и дальше все будет хорошо и ванильно. Все хорошо, но вот почему то остался очень ощутимый осадочек, побудивший написать эту статью.

Как человека, обладающего практическим опытом управления бизнесом и отдельными проектами, забавно было наблюдать, как улучшения заработали моментально и через 3 месяца были получены потрясающие результаты. Это вполне возможно для проектов, где не более 3-7 исполнителей, но ни как не в ситуациях, где на заводах работают сотни людей, много  поставщиков сложных материалов, придирчивые покупатели и сложное ПО, а еще плохая репутация и имеющиеся конкуренты. Меня также позабавило, как быстро, часто и без проблем они вносили глобальные изменения в свою ERP по ходу проекта.

У меня осталось недопонимание, почему эффективно использовавшийся по TOC инструмент/ограничение «Годзила» до внедрения LSS, стал работать лучше после отказа от LSS и возврата к TOC. В лучшем случае производительность должна была вернуться на прежний уровень т.к. никаких серьезных изменений этого инструмента сделано не было. Изменение технологического процесса для отдельных категорий продуктов и изменение стоимости, произошли уже после успешного начала роста компании.

Был выбран интересный пример  компании, чей бизнес был мало подвержен кризису по ряду причин. В книге очень мало сказано о маркетинге. Это конечно хорошо, когда клиенты есть, но проблема привлечения клиентов, это большая проблема. К сожалению, в жизни таких примеров очень мало. Но если вы прочтете Цель 2, вы сможете найти ответы на вопросы об эффективном привлечении клиентов.

Как говорила Алиса «Ну что это за книги без картинок». Тоже можно сказать и про все книги серии Цель. Много слов авторов об эффективной передаче знаний через художественное повествование, даже сняли фильм по книге Цель 1, но банальную пользу от картинок и схем авторы, по всей видимости, так и  не усвоили. Что бы понять методы рассуждения в книгах Цель 2 и Цель 3 нужно, как минимум, прочитать книгу Уильяма Детмера «Системный подход к непрерывному совершенствованию», где все рассуждения подробно разжеваны на схемах.

По всей видимости, авторы и приверженцы TOC ставили своей задачей донести свои идеи и убеждения до приверженцев другой религии и показать свое доминирующее положение в системе. Этакие крестоносцы на Чудском озере. Боюсь, что убежденность ярых сторонников LSS не позволит им опуститься до TOC и разбалансировать систему, хотя это мое субъективное мнение.

Я бы назвал эту книгу «TOC vs LSS» или «Как спасти проект внедрения LSS с использованием TOC» или «Почему TOC лучше LSS».
Лично я получил огромную пользу от прочтения этой книги в виде «Негативного» взгляда на LSS. Это нужно т.к. про проблемы от последователей культа LSS ты никогда не услышишь, а знание возможных проблем необходимо для эффективного управления  рисками при внедрении или использовании LSS.

В заключении. Негативный или критический взгляд на LSS позволил мне более здраво оценивать Lean и Six Sigma и видеть не только положительные стороны, но и возможные проблемы.  И у меня возник вопрос, на который я так и не получил ответ «А все ли хорошо в TOC?». К сожалению, приверженцы культа TOC не хотят развернуто рассказывать о проблемах, которые присущи не только LSS но и любой другой системе в т.ч. TOC.

Рекомендую прочесть эту книгу.

Гибкие методологии в числе прочего приветствуют коллективную ответственность за результат проекта. В ряде гибких методологий отсутствует роль руководителя проекта. Остается вопрос  - насколько эффективна коллективная ответственность с вашей точки зрения. Действительно ли это полезное направление развития проектного управления или лишь очередной модный тренд?

Я открыл дискуссию в группе Управления проектами на LinkedIn. Многие приняли участие в обсуждении и выразили свою точку зрения. Рекомендую и вам почитать и написать.

Гибкие методологии в числе прочего приветствуют коллективную ответственность за результат проекта. В ряде гибких методологий отсутствует роль руководителя проекта. Остается вопрос  - насколько эффективна коллективная ответственность с вашей точки зрения. Действительно ли это полезное направление развития проектного управления или лишь очередной модный тренд?

Я открыл дискуссию в группе Управления проектами на LinkedIn. Многие приняли участие в обсуждении и выразили свою точку зрения. Рекомендую и вам почитать и написать.

Однажды, в преддверье нового года, работая в одной из тех гигантских компаний, по традиции началась эпоха раздачи подарков и мне была поставлена задача подарить бутылку дорогого Виски ХХХ нашему дорогому клиенту. Я задался вопросом, а почему собственно Виски?  Я хотел бы подарить этому клиенту книгу Цель2, только потому что считаю этот подарок более интересным, персональным, а главное я знал, что человеку эта книга нужна, ну или я хотел немного скорректировать его взгляд на причина-следственные связи. От маркетологов я получил отказ и непонимание, как может сравниться эта книга за 20$ с бутылкой за 200$!

В бытность я работал с КГБешниками и людьми из администрации и ни раз наблюдал, как их одаривали подобными подарками. И видел результат – спивающихся и больных людей.

Зачем мне спаивать человека с которым дальше работать? Мне нужен другой результат, подумал я, и купил книгу за свои кровно заработанные деньги, и подарил Заказчику вместе с пакетом какой до другой корпоративной херни, а бутылку, кстати говоря, вкусного Виски, выпил в компании друзей.

Прошло 3 месяца. Проект был уже давно закончен и вдруг мне звонит этот самый клиент и с восторгом рассказывает о тех впечатлениях, которые он получил от прочтения. Спустя некоторое время и имел удовольствие совместно построить диаграммы ДТР, БДР и др. Этот результат я и хотел получить.

Всегда задавался вопросом - Каким надо быть идиотом, что бы ставить идиотские сроки на проект. Что за волшебный срок "к 1 января"? Запомните - все проекты, назначенные на начало работы 1января обречены на провал! Дата такая, волшебная!

Вот очередной пример ущербности постановки задачи. Ну неужели не понятно, что когда сроки нереальные, людям приходится работать в состоянии стресса, а состояние стресса снижает производительность. По этой же причине у нас нет НИ ОДНОГО проекта закончевшегося в срок. Все закончившиеся в срок проекты закончились де юро, а не де факто. Ну поставили бы срок проекта по внедрению системы "Управления Россией" на конец 2013 года, добавив год к нереальной дате. Кому то от этого плохо бы стало? Путина бы не переизбрали? Комета бы упала на землю? Все это хрень! Такие сроки ставят что бы доказать чье то превосходство, не более
Коллеги, я провожу небольшое исследование на тему влияния качества рабочего места на производительность. В рамках этого исследования я делаю опрос "Качество рабочего места и пространства влияют на производительность. Вы довольны своим рабочим местом?". Прошу принять участие и проголосовать.

Дело происходит в апреле. Отдел продаж на лаврах. Наконец то проект «за миллион долларов»! Старт работа 1 июня завершить не позднее конца текущего года, что является обязательным условием конкурса. Предварительная оценка, выполненная на этапе пресейла, составила 4160 часов трудозатрат разработчиков. В вашей команде 5 человек.

Вроде бы все ОК.

Готовы стартовать работы? Или есть что то, что забыто или требует обязательного согласования?
 
Предлагаю обсудить этот кейс и проблемы с которыми может столкнуться проект, а также вопросы, которые будет необходимо решить.

ОБСУЖДЕНИЕ КЕЙСА

Сегодня получил ссылку на цитаты, собранные Майклом Хардингом, автором «Project Management Book». Целых 40 штук-).
Мой Цитатник на linkedIn, посвященный проектному управлению, собрал в себя значительно больше и постоянно обновляется. Есть цитаты мудрые, а есть очень смешные, но не менее мудрые. Рекомендую посмотреть. Скучно не будет.

Новый год, как известно, в России начинается 20 декабря, а заканчивается 15 января. Фактически это такая жирная веха, лежащая на пути проекта, как гора, которую невозможно никуда деть и которая портит все. И это почти полный календарный месяц…

С моей точки зрения планировать любые активности на этот период – глупо. Если вы хотите завершить проект в этом году и последняя активность у вас на 24-30 декабря, проблем будет не избежать. В этом случае будьте готовы перелету в следующий год.

Итак, несколько советов:

  1. Относитесь к НГ как к неизбежному злу с которым нельзя справится, можно лишь переждать. Это риск неподконтрольный никому.
  2. НГ это веха, лежащая на критическом пути проекта. Ее надо учитывать и к ней надо быть готовым.  Советую иметь буфер на вход в эту точку.
  3. В ряде случаев работы с 20 по 31 декабря, а также с 10 по 15 января не будет, но платить (или списывать часы разработчиков) за эту работу вам придётся из своего кармана. Будьте готовы и к этому тоже.
  4. Не забывайте, когда последний банковский день. Если все спихивается на последний момент - это красный день в календаре и к нему надо быть заранее готовым. Деньги перевели в этот день? Не забывайте, что получите вы их уже в следующем году. Вполне возможно - это влияет на премии или выплаты ЗП.  Возможно оплату следует получить раньше?
  5. Если получается что вы «почти все доделали, но осталось еще чуть чуть» попытайтесь договориться с Заказчиком закрыть работы в этом году, а доделать остатки в следующем. Практика показывает, что это срабатывает.
  6. Не планируйте работы в выходные, даже если «очень хочется». Сотрудники это могут не простить.
  7. Не забывайте про подарки своим Заказчикам. Я дарю книги. Оптимальный вариант – «Цель» от Голдратта, но советую вам самим почитать то, что дарите. Если хотите подарить «Цель» попытайтесь заранее аккуратно поинтересоваться не знаком ли получатель подарка с Теорией ограничений.
  8. Если все работы поджимают не забудьте уточнить, когда последний рабочий день человека с печатью организации и человека, который будет подписывать документы. Очень часто подписант – тот о ком вы даже не знаете, а такие люди очень любят уезжать куда-нибудь в самый неподходящий момент.
  9. Предлагают выпить – не отказывайтесь. Побыть в шкуре «своего» бывает полезно, но не перебарщивайте.
  10. Если чувствуете, что сроки поджимают, начинайте готовить Заказчика уже сейчас. Плохие новости лучше переварить в течение некоторого времени, а не устраивать взрыв перед праздниками. Практика показала – говорить заранее о проблемах обязательно надо и в большинстве случае это хорошо срабатывает. Хотя есть практика отрубания головы вестнику, но надеюсь, вы работаете с разумными людьми.
  11. Поздравьте своих коллег.
  12. И последнее – НГ это зло для бизнеса, но праздник для всех. Относитесь к НГ, как к возможности. Это время, когда можно отключить мозг и дать ему отдохнуть. Отдыхайте столько сколько сможете.
За анекдот спасибо Konstantin Golodnov
Источник LinkedIn Группа управления проектами

Маленький зайчик бежит по лесу и спотыкается через ползущую через дорогу змею. Зайчик отряхивается, садится на задницу и застенчиво так говорит: "Вы знаете, я слепой от рождения, поэтому я вас не заметил, извините пожалуйста. А еще я сирота и поэтому даже не знаю, кто я сам такой..."
 Змея, немного придя в себя, отвечает: "Ты представляешь, у меня те же проблемы: я тоже слепая сирота и не знаю, кто я. Но мы можем поступить вот как: я тебя ощупаю и скажу на кого ты похож - ну и ты мне потом так же поможешь."
Зайчик соглашается.
Змея тщательно ощупывает его и говорит: "Ну, ты весь такой из себя мягкий, теплый, пушистый, на голове у тебя растут длинные ушки, а на заднице - маленький кругленький хвостик. Мне кажется, что ты маленький зайчик".
Зайчик говорит: "Да, ведь я сам давно это подозревал, огромное тебе спасибо. Теперь моя очередь помочь тебе".
Он ощупывает лапками змею от головы и до хвоста и долго что-то соображает. Потом неуверенно говорит: "Ты знаешь... ты такая гибкая, скользкая, вроде бы безрукая. Еще у тебя нет ни хребта, ни яиц... зато есть длинный язык. Мне кажется... ты, наверное, руководитель проекта или кто-то из высшего менеджмента, да?"

Profile

dzhafarov
Dzhafarov Dmitry

Latest Month

May 2015
S M T W T F S
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lizzy Enger